Contactcenters worden vooral ingezet als kostenpost en niet als profitcenter, zo blijkt uit het Global Contact Centre Benchmarking Onderzoek 2007 van Dimension Data. Vooral in Europa worden contactcenters beschouwd als kostenpost. De aansturing als ‘costcenter’ wordt door velen gezien als een diskwalificatie. En dat is niet terecht. Deze strategie kan voor een organisatie namelijk heel goed de beste zijn.

Plaats in organisatie
De financiële status lijkt volgens het rapport van Dimension Data de afgelopen drie jaar nauwelijks veranderd te zijn. Wereldwijd worden 6 op de 10 (57,5%) contactcenters gezien als costcenters. Dit geldt vooral voor Europa waar 60,3% van de contactcenters als costcenter wordt gezien. In Azië is dit percentage nog het laagst (52,2%). In Afrika en het Midden Oosten, en Noord-Amerika zijn deze percentages respectievelijk 58,3% en 55,7%.

Efficiency primair
De resultaten geven aan dat voor de meerderheid van de contactcenters efficiency en kostenbesparingen de belangrijkste doelstellingen zijn. De algemene opinie in deze is dat dit ‘niet goed’ is en dat een doorontwikkeling naar ‘profitcenter’ nagestreefd dient te worden. Immers, de klanttevredenheid en loyaliteit komen door de nadruk op efficiency onder druk te staan en daardoor ook het rendement van de organisatie. Het is maar de vraag of dat echt zo is.

Marketing oriëntatie
De discussies over de aansturing van een contactcenter als costcenter of als profitcenter, hebben veel weg van de discussies in de jaren ’90 toen onderscheid gemaakt werd tussen productgerichte-, marktgerichte- en klantgerichte organisaties. Toen overheerste de idee dat de marketing oriëntatie van een organisatie bij voorkeur klantgericht diende te zijn. Productgerichte organisaties zouden zich moeten doorontwikkelen tot marktgerichte- en uiteindelijk klantgerichte organisaties. De interne op efficiency en productkwaliteit gerichte focus diende plaats te maken voor een externe op de individuele klant gerichte oriëntatie. ‘Mass customization’ in plaats van ‘mass production’.

Sector is bepalend
Enige nuance in de discussie over de marketing oriëntatie en de inzet van de klantenservice wordt verkregen door het marktperspectief erbij te betrekken. De sector waarin een organisatie actief is, bepaalt namelijk in sterke mate wat mogelijk en wenselijk is. Voor talloze consumentenproducten is een productgerichte- of marktgerichte oriëntatie optimaal. De klantenservice is hier slechts ondersteunend en beperkt zich tot het verstrekken van informatie en het verzorgen van leveringen. Aansturing op kosten en efficiency kan hier volstaan.

In andere sectoren zoals de financiële sector, de energie sector, telefonie e.d. is de klantenservice meer een bedrijfskritisch onderdeel in het proces van ‘waarde creatie’ voor de klant. Geen kostenpost, maar een ‘bron van inkomsten’. In deze sectoren is de klantcontact afhandeling van grote invloed op de klanttevredenheid en de klantloyaliteit. Er is ruimte nodig voor advies en verkoop, ondersteund door een goede beschikbaarheid van gegevens. Een te grote nadruk op efficiency kan hier de tevredenheid van klanten en klantloyaliteit zodanig beïnvloeden dat dit ten koste gaat van het bedrijfsresultaat. De aansturing van de klantenservice als een profitcenter is hier op zijn plaats.

Strategie uitgangspunt
Het voorgaande kan eenvoudig worden samengevat door te stellen dat de marketing strategie bepalend dient te zijn voor de wijze waarop de klantcontact afhandeling wordt vormgegeven. Immers: ‘structure follows strategy’. Naarmate de betekenis van de klantcontact afhandeling meer en meer door het hogere management wordt onderkend, zal de strategie inderdaad meer het vertrekpunt gaan vormen. Desondanks zullen dan nog altijd vele contactcenters als ‘kostenpost’ worden gezien.

Service level belangrijke hefboom
Natuurlijk, budget restricties vormen beperkingen, of liever uitdagingen, voor de klantenservice manager. Kennis van de operatie is hierbij van belang. Hoewel een hoog service level tegenwoordig minder aan klanttevredenheid lijkt bij te dragen dan enkele jaren geleden, is het raadzaam om een hoge waarde na te blijven streven. Dit staat los van de vraag of een contact center nu als cost center of profit center wordt gezien. Een (te) laag service level correspondeert met tijdsverlies (‘eindelijk, goed dat ik nu iemand te spreken krijg’, en verontschuldigingen van de kant van de agent), een hoge bezettingsgraad, stress, fouten, herhaalverkeer etc. Kortom: een hoog service level is raadzaam, voor zowel profit centers en zeker ook cost centers.